บทความนี้เป็นปาฐกถาของมิสเตอร์คาซึโอะ อินาโมริ ผู้ก่อตั้งบริษัทเคียวเซร่า ผู้พลิกฟื้นสายการบินเจแปนแอร์ไลน์จากวิกฤตล้มละลาย และได้รับการยกย่องเป็นเทพแห่งการบริหารที่มีชีวิตอยู่ของประเทศญี่ปุ่น ซึ่งได้กล่าวต่อนักธุรกิจจีนที่เมืองเสิ่นหยาง ประเทศจีน ในปี 2016
แม้ว่าปาฐกถานี้จะกล่าวมาแล้วเกือบ 4 ปี แต่ก็สอดคล้องกับภาวะวิกฤตเศรษฐกิจในปัจจุบัน เชื่อว่าปรัชญาการบริหารของมิสเตอร์อินาโมริซึ่งได้มาจากประสบการณ์ที่ปฏิบัติจริง คงมีคุณค่าและสร้างพลังกับความเชื่อมั่นให้กับผู้ประกอบการชาวไทยได้ไม่มากก็น้อย
ด้านล่างนี้เป็นบทความเต็มของปาฐกถา:
ผมคิดว่า หัวข้อที่เราจะมาพูดคุยกันในวันนี้คือ《ทำภาวะถดถอยให้เป็นฐานโบยบินและพัฒนา》
ตอนนี้ (ปี 2016) เศรษฐกิจของประเทศจีนยังคงเติบโตอย่างรวดเร็วโดยเพิ่มขึ้นเกือบ 7% แต่เมื่อเปรียบเทียบกับตัวเลขการเติบโตในอดีตที่โตสูงลิ่วระดับสองหลักทุกปี จะเห็นได้ว่าเติบโตช้าลงอย่างชัดเจน ก็อาจจะกล่าวได้ว่าถึงยุคแห่งการเปลี่ยนแปลงทางโครงสร้างธุรกิจแล้ว
ในภาวะเศรษฐกิจถดถอย จะรับมืออย่างเต็มที่ได้อย่างไร เป็นเรื่องที่สำคัญอย่างยิ่ง สำหรับการเตรียมตัวโบยบินในยามเศรษฐกิจดีขึ้น
มองไปในต่างประเทศ เนื่องจากความวุ่นวายในตลาดการเงินของโลกอันเกิดจากการถอนตัวของอังกฤษจากสหภาพยุโรป บวกกับการกังวลเกี่ยวกับความไม่แน่นอนทางการเมืองในยุโรป ความเสี่ยงของเศรษฐกิจโลกจึงเพิ่มขึ้นไปด้วย นับจากนี้ไป เศรษฐกิจโลกในวันข้างหน้าดูแล้วคงไม่สดใส เมื่อไหร่จะเกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำแบบเดียวกับช่วงวิกฤตเลห์แมนก็ไม่อาจล่วงรู้ได้
กล่าวได้ว่า การรับมือกับกับภาวะถดถอยในขณะนี้ ก็เพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่รุนแรงขึ้นอันอาจเกิดขึ้นได้ในวันหน้า ดังนั้น วิธีการอย่างไรที่จะควบคุมหางเสือในการบริหารที่ถูกต้อง คือโจทย์ที่ผู้ประกอบธุรกิจอย่างพวกเราต้องเผชิญหน้า
ต่อไปนี้ผมจะพูดเกี่ยวกับประเด็นที่เกี่ยวข้อง โดยตกผลึกจากความคิดที่สะสมมาช้านานของผมและมาตรการที่ผมใช้ปฏิบัติจริง โดยนำหัวข้อ《ทำภาวะถดถอยให้เป็นฐานโบยบินและพัฒนา》มาบรรยายในวันนี้
กลยุทธ์การป้องกันภาวะถดถอยของธุรกิจ
ก่อนอื่น อยากจะให้ทุกคนมีความเข้าใจที่ตรงกัน คือต้องกระตือรือร้นฝ่าฟันความยากลำบากด้วยทัศนคติเชิงบวก ภาวะถดถอยยิ่งรุนแรง พวกเรายิ่งต้องกัดฟัน ยืนหยัดให้มั่นคง ตัดสินใจอย่างแน่วแน่ ไม่ว่าอย่างไรก็ต้องลุยผ่านอุปสรรคความยากลำบากนี้ไปให้ได้ ต้องไม่มองโลกในแง่ร้าย จำเป็นต้องกระตือรือร้นนำทัศนคติเชิงบวกมารับกับสถานการณ์ที่ยากลำบากนี้
ด้วยพื้นฐานเช่นนี้ สิ่งสำคัญคือ ต้องทำความเข้าใจว่า “ความถดถอยคือโอกาสในการเติบโต” ต้องอาศัยการทวนกระแสในภาวะถดถอย ทำให้บริษัทมีการพัฒนายิ่งๆ ขึ้นไป
ในความเป็นจริง บริษัทเคียวเซร่าที่ผมบริหารก็เป็นเช่นนี้ ปีนี้ (ปี 2016) บริษัทเคียวเซร่าได้ก่อตั้งมาครบ 57 ปี ใน 57 ปีนี้ เคียวเซร่าไม่เคยประสบปัญหาขาดทุนเลยแม้แต่ปีเดียว ได้บรรลุเป้าหมายที่ให้บริษัทพัฒนาและเติบโตมาตลอด แต่ถ้ามองกลับไปในช่วงครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา พวกเราก็ได้ประสบกับภาวะเศรษฐกิจถดถอยอย่างรุนแรงหลายครั้งวิกฤตน้ำมันในช่วงปี 70 ภาวะเงินเยนแข็งค่าในช่วงปี 80 วิกฤตฟองสบู่แตกในช่วงปี 90 วิกฤตฟองสบู่แตกทางด้าน IT ในช่วงปี 2000 รวมถึงวิกฤตเลห์แมนเมื่อไม่นานมานี้ พวกเราได้ผ่านประสบการณ์ของภาวะวิกฤตเศรษฐกิจถดถอยมาหลากหลายรูปแบบแล้วทุกครั้งที่ประสบกับภาวะถดถอย ตัวผมในฐานะที่เป็นผู้บริหารจะกลัดกลุ้มกังวลใจจนถึงกับนอนไม่หลับ แต่ว่า ผมจะไม่ลดละความพยายามที่จะเอาชนะความถดถอย และทุกครั้งที่ได้ลุยผ่านความถดถอยไปได้ บริษัทเคียวเซร่าก็จะขยายตัวขึ้น 1 ถึง 2 เท่าตัวจากประสบการณ์เช่นนี้ ผมจึงมีความเชื่อมั่นอย่างแน่วแน่ว่า “ควรใช้ความถดถอยมาเป็นโอกาสทางการเติบโต” ถ้าจะนำบริษัทไปเปรียบเทียบกับการเติบโตของต้นไผ่ การเอาชนะภาวะถดถอยก็เปรียบได้กับการสร้าง “ข้อ” ของต้นไผ่ เวลาที่เศรษฐกิจเฟื่องฟู บริษัทก็คือต้นไผ่ที่เติบโตไปเรื่อยๆ ถ้าปราศจาก “ข้อ” ก็เปรียบดังเป็นต้นไผ่ที่เปราะบางดังนั้น การเอาชนะความถดถอยในรูปแบบต่างๆ จึงเป็นเหมือนกับการสร้าง “ข้อ” หลายๆ ข้อ “ข้อ” เหล่านี้จะช่วยค้ำจุนทำให้ธุรกิจเติบโต ทำให้โครงสร้างของบริษัทนั้นแข็งแกร่งยากที่จะทำลายได้การที่จะมองความถดถอยเป็นโอกาส สิ่งสำคัญคือ ในยามปกติต้องทำโครงสร้างบริหารธุรกิจให้มีรายได้สูง การมีรายได้สูงเป็นกลยุทธ์ที่ดีที่สุดในการป้องกันภาวะถดถอยเพราะอะไรหรือ เพราะว่ารายได้สูงนั้นเป็น “ภูมิต้านทาน” อย่างหนึ่ง ทำให้บริษัทที่ตกอยู่ในภาวะถดถอยสามารถยืนหยัดได้อย่างมั่นคง กล่าวคือแม้ธุรกิจประสบกับภาวะถดถอยทำให้ยอดขายลดลง แต่ก็ยังไม่ถึงกับขาดทุนในเวลาเดียวกัน รายได้สูงก็เป็นแรงอึดที่ทำให้ยืนระยะได้ บริษัทที่มีรายได้สูงสะสมมาหลายปี มีเงินออมอยู่มากมาย แม้ว่าถึงช่วงเวลาที่ถดถอย ธุรกิจไม่มีกำไรเป็นเวลายาวนาน แต่ก็ยังยืนหยัดอยู่ได้ นอกจากนี้ ยังสามารถตัดสินใจนำเงินที่เหลือใช้ไปลงทุนซื้อเครื่องจักรอุปกรณ์ เพราะการซื้อเครื่องจักรอุปกรณ์ในช่วงเศรษฐกิจถดถอยจะได้ราคาที่ถูกกว่าปกติเยอะเลย
เหมือนกับเวลานี้ ก่อนที่ภาวะถดถอยจะมาถึง เราควรจัดทำโครงสร้างบริหารธุรกิจให้สามารถทำรายได้สูง แบบนี้ถึงจะเรียกว่าการทำธุรกิจ ถ้าในยามปกติไม่สามารถทำรายได้สูง เมื่อประสบภาวะถดถอย ก็จำต้องเข้มแข็งอดทน คิดอ่านทำทุกหนทางเพื่อเอาชนะภาวะถดถอยให้ได้
ผู้ประกอบการควรคิดอ่านล่วงหน้า เตรียมความพร้อมในการทำงานก่อนที่ภาวะถดถอยมาถึง ในอดีต ภาวะถดถอยมักจะเกิดอย่างกะทันหัน แล้วเรามีมาตรการป้องกันเอาไว้ล่วงหน้าหรือเปล่า ในสภาวะปกติมีรายรับที่สูงหรือไม่ นี่ก็คือโจทย์ข้อแรกที่เราต้องตอบให้ได้
จากที่กล่าวมาด้านบน ผมจะเน้นย้ำทั้งภายในและภายนอกบริษัทว่า “ถ้ามีกำไรจากการขายไม่ถึง 10% ไม่ถือว่าเป็นการประกอบธุรกิจอย่างแท้จริง”
เมื่อเกิดภาวะถดถอย สิ่งแรกเลยก็คือลูกค้าจะสั่งสินค้าน้อยลง ถ้าพูดถึงภาคการผลิต ก็เหมือนไม่มีงานให้ทำ จำนวนสินค้าที่ขายได้มีน้อยลง ยอดขายก็ตกลง ยกตัวอย่างเช่น เมื่อก่อนขายได้ 100 ชิ้น พอมาตอนนี้ขายได้ 90 ชิ้น กำไรย่อมลดลงอย่างแน่นอน
แต่ถ้ายามปกติยังสามารถรักษากำไร 10% นี้เอาไว้ได้ ถึงแม้ว่ายอดขายจะลดลง 10% ก็ยังคงมีกำไรอยู่ ไม่ใช่สิ! ต่อให้ยอดขายลดลง 20% บริษัทก็ยังคงรักษากำไรที่แน่นอนเอาไว้ได้ จนกว่ายอดขายตก 30% – 40% ถึงอาจจะประสบกับภาวะขาดทุน
เป็นเพราะว่าอัตรากำไรสูงขณะที่ต้นทุนคงที่ต่ำ ยอดขายตกไปนิดหน่อย กำไรก็จะลดลงเล็กน้อยเท่านั้นเอง ถ้าสามารถทำอัตราส่วนกำไรได้สูงถึง 20% – 30% ต่อให้ยอดขายตกลงไปครึ่งหนึ่ง บริษัทก็ยังรักษากำไรเอาไว้ได้
กล่าวคือ บริษัทที่มีรายรับสูงแม้จะประสบกับสภาวะเศรษฐกิจถดถอย และยอดขายลดลงอย่างมากมาย ก็ยังคงสามารถรักษาฐานกำไรไว้ได้ นั่นแสดงให้เห็นว่ารากฐานของบริษัทนั้นมีความแข็งแกร่งอย่างมาก
ในความเป็นจริง จากประวัติการดำเนินกิจการมากว่าครึ่งศตวรรษของบริษัทเคียวเซร่า แม้เราเคยประสบกับสภาวะเศรษฐกิจถดถอยจนส่งผลให้ยอดขายลดลงอย่างมากมาย แต่เรากลับไม่เคยมีผลปรากฏการที่ขาดทุนเลยแม้แต่ปีเดียว
ในเดือนตุลาคมปี 1973 เกิดวิกฤตการณ์น้ำมันครั้งที่หนึ่ง ซึ่งรุนแรงและส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจทั่วทั้งโลก ภาวะถดถอยนี้ได้ส่งผลกระทบต่อเคียวเซร่าด้วยเช่นกัน ในเดือนมกราคมปี 1974 ยอดสั่งซื้อของเคียวเซร่ายังทำได้ 2,700 ล้านเยน แต่กลับลดลงทันทีเหลือเพียงไม่ถึง 300 ล้านเยนในเดือนกรกฎาคมของปีเดียวกัน
นั่นหมายความว่าภายในระยะเวลาเพียงครึ่งปี ยอดขายต่อเดือนลดลงเหลือเพียงหนึ่งในสิบเท่านั้น แต่ถึงแม้ประสบกับภาวการณ์เปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจที่รุนแรงเช่นนี้ ผลประกอบการของเคียวเซร่าในปีนั้นก็ยังไม่ขาดทุน
นั่นเป็นเพราะเคียวเซร่ามีนวัตกรรมเทคโนโลยีที่มีเอกลักษณ์โดยเฉพาะ ทำให้สามารถผลิตสินค้าเซรามิครูปแบบใหม่ได้ในปริมาณมาก และไม่มีใครสามารถผลิตได้ในเวลานั้น อีกทั้งยามปกติยังยึดหลักการบริหารธุรกิจที่ว่า “เพิ่มยอดขายให้มากที่สุดและลดค่าใช้จ่ายให้เหลือน้อยที่สุด” ทำให้ได้อัตรากำไรที่มากกว่า 30% ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าภาคภูมิใจอย่างยิ่ง
โครงสร้างบริหารธุรกิจแบบรายรับสูงนี้ยังเป็นคุณูปการด้านรับประกันการจ้างงานให้กับพนักงานด้วย
ช่วงที่เกิดวิกฤตการณ์น้ำมันจนส่งผลให้เศรษฐกิจถดถอยครั้งใหญ่นั้น แม้แต่บริษัทขนาดใหญ่ของญี่ปุ่นก็ยังทยอยหยุดการผลิต เลิกจ้างพนักงาน หรือให้พนักงานหยุดพักงานชั่วคราว แต่ในเวลานั้นเคียวเซร่ากลับรับประกันการจ้างงานตามปกติให้กับพนักงานทุกคน และยังคงรักษาผลกำไรไปได้พร้อมๆ กัน
ในขณะเดียวกันด้วยผลกำไรที่เกิดจากรายรับที่สูง ซึ่งได้ถูกสะสมให้เป็นเงินสำรองภายในบริษัทอย่างสม่ำเสมอ ต่อให้บริษัทเกิดขาดทุนเพราะภาวะถดถอยรุนแรง ถึงตอนนั้นก็ยังไม่ต้องกู้ยืมเงินจากธนาคาร หรือไม่ต้องเลิกจ้างพนักงาน บริษัทก็ยังคงสามารถอยู่รอดได้
เหตุผลที่ทำให้สามารถสะสมเงินสำรองภายในบริษัทได้อย่างสม่ำเสมอนั้น ก็เพราะโดยปกติผมเป็นคนประเภทที่รอบคอบ ระมัดระวัง และขี้กังวลอยู่แล้ว
ผมมักกังวลอยู่เสมอว่า “หากประสบภาวะถดถอยเราควรทำอย่างไร” ด้วยเหตุนี้ ผมถึงพยายามบริหารบริษัทด้วยความขยันขันแข็งเป็นพิเศษ ดังนั้น แม้จะตกอยู่ภายใต้ใจกลางกระแสน้ำวนของวิกฤตการณ์น้ำมัน ผมก็ยังมีความเชื่อมั่นมากพอต่อความอยู่รอดปลอดภัยของบริษัท
ยามเศรษฐกิจถดถอย พนักงานมักเกิดความหวั่นไหว ในยามนั้นตัวผมกลับเต็มไปด้วยความเชื่อมั่น และพูดกับพวกเขาว่า “ทุกคนโปรดอย่าได้กังวล แม้ว่าบริษัทใหญ่ๆ ได้รับผลกระทบจากเศรษฐกิจถดถอยจนถึงขั้นล้มละลาย แต่เคียวเซร่าของเราต้องอยู่รอดได้แน่นอน ต่อให้ยอดขายอีก 2-3 ปีข้างหน้ากลายเป็นศูนย์ พนักงานทุกคนจะยังมีข้าวกินเหมือนเดิม เพราะพวกเราได้เตรียมเงินสำรองที่มากเพียงพอไว้แล้ว เพราะฉะนั้นทุกคนอย่างเพิ่งตกใจไป ขอให้พวกเรามีสติเพื่อรับกับศึกครั้งนี้ และตั้งใจทำงานต่อไป”
ผมใช้คำพูดเหล่านี้เพื่อให้ทุกคนเกิดความรู้สึกมั่นคงทางจิตใจ แน่นอนว่านี่ไม่ใช่การหลอกลวงหรือพูดเกินจริง เพราะความจริงเคียวเซร่ามีเงินทุนที่มากเพียงพอแล้วในเวลานั้น
นับตั้งแต่เคียวเซร่าได้ก่อตั้งและดำเนินกิจการมาจนถึงทุกวันนี้ ได้ใช้วิธีการบริหารธุรกิจแบบเท้าติดดินเช่นนี้มาโดยตลอด ปัจจุบันเคียวเซร่ามีเงินสดที่สามารถนำมาใช้ได้ทันทีประมาณ 700,000 ล้านเยน และด้วยเงินสำรองที่มากมายเช่นนี้เอง ทำให้ไม่ว่าประสบภาวะเศรษฐกิจถดถอยเช่นไร ก็ไม่สามารถสั่นคลอนรากฐานการดำเนินงานของเคียวเซร่าในช่วงระยะเวลาอันสั้นได้
อย่างไรก็ตาม กลับมีบางท่านคัดค้านนโยบายการบริหารธุรกิจของผม เนื่องจากพวกเขาให้ความสำคัญกับผลตอบแทนจากการลงทุนของผู้ถือหุ้นที่เรียกว่า ROE มากกว่า โดยเหล่าบรรดานักลงทุนที่ยึดถืออเมริกาเป็นศูนย์กลาง มีความคิดเห็นและเชื่อว่านโยบายการบริหารธุรกิจที่กล่าวถึงข้างต้นของผมนั้นเป็นสิ่งที่ผิดปกติ
ROE คืออัตราผลกำไรที่ทำได้เมื่อเทียบกับเงินทุนที่ตัวคุณมี โดยจากมุมมองของนักลงทุนที่ให้ความสำคัญกับ ROE ไม่ว่าอัตรากำไรจากการขายของคุณจะสูงแค่ไหนก็ตาม แต่หากคุณเพียงแค่นำเงินกำไรที่หาได้นี้ไปสะสมเอาไว้ ก็เปรียบเหมือนกับการที่คุณใช้เงินทุนที่มีจำนวนมากมายแต่กลับสร้างกำไรได้เพียงน้อยนิด ซึ่งพวกเขาถือว่าเป็นการลงทุนที่มีประสิทธิภาพต่ำ
ด้วยอิทธิพลจากนักลงทุนเหล่านี้ ทำให้ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยเริ่มเชื่อว่า “จำเป็นจะต้องเพิ่ม ROE” ด้วยเหตุนี้จึงนำเงินสำรองภายในบริษัทที่สะสมมาอย่างยากลำบากไปแสวงหาผลกำไรระยะสั้นให้ได้มากที่สุด ด้วยการใช้วิธีเข้าซื้อและควบรวมกิจการ ซื้ออุปกรณ์เครื่องจักร หรืออาศัยการซื้อหุ้นบริษัทของตนจากนั้นดำเนินการถอนหุ้นจากตลาด เพื่อเป็นการลดเงินทุนของตัวเอง ส่งผลให้ ROE มีมูลค่าสูงขึ้น ซึ่งการบริหารกิจการแบบนี้จะได้รับคำชื่นชมอย่างดีในโลกทุนนิยมแบบอเมริกัน
ในช่วงที่ผู้บริหารระดับสูงของเคียวเซร่าไปจัดงานบรรยายสรุปการลงทุนในสหรัฐอเมริกาและยุโรป พวกเขาจะได้ยินความคิดเห็นเช่นนี้อยู่เสมอว่า “อัตราส่วนเงินทุนของเคียวเซร่านั้นสูงมาก แต่ ROE กลับต่ำเกินไป คุณจะเก็บเงินที่มากมายขนาดนี้เอาไว้ทำไม คุณควรนำมันออกไปลงทุน หรือไปใช้เพื่อสร้างรายได้ที่มากขึ้น และให้ผลตอบแทนกับผู้ถือหุ้นมากขึ้นสิ นี่คือสิ่งที่นักลงทุนอย่างพวกเราต้องการ”
เมื่อได้ฟังรายงานจากกลุ่มผู้บริหารแล้ว ผมก็พูดออกไปว่า “ไม่จำเป็นต้องทำตามความคิดเห็นของนักลงทุนเหล่านั้นแม้แต่น้อย”
เมื่อมุมมองที่ว่า “บริษัทที่มี ROE สูงก็คือบริษัทที่ดี” กลายเป็นทัศนคติที่ทุกคนเข้าใจร่วมกัน ทุกวันนี้ความเห็นของผมบางทีอาจกลายเป็นเรื่องเหลวไหล อย่างไรก็ตามผมกลับคิดว่า สิ่งที่กล่าวกันว่าเป็นทัศนคติที่ทุกคนต่างเข้าใจร่วมกันนี้ แท้ที่จริงก็เป็นเพียงแค่ตัวชี้วัดบริษัทในระยะสั้นเท่านั้น
พูดอีกอย่างคือ ซื้อหุ้นตอนนี้แล้วขายออกทันทีที่ราคาหุ้นขึ้น แค่นี้ก็สามารถสร้างรายได้ได้อย่างง่ายดาย สำหรับคนที่คิดแบบนี้แน่นอน ROE ยิ่งสูงเท่าไหร่ก็ยิ่งดีเท่านั้น แต่สำหรับพวกผมสิ่งที่ต้องคำนึงถึงนั้นคือการเจริญเติบโตขององค์กรอย่างยั่งยืนในระยะยาว ดังนั้นสำหรับพวกผมแล้วความมั่นคงจึงสำคัญกว่าสิ่งใดๆ ทั้งหมด ธุรกิจควรต้องมีเงินสำรองที่มากพอถึงจะสามารถรับมือกับผลกระทบที่เกิดจากภาวะถดถอยทั้งมวลได้
ด้วยเหตุนี้เอง ทำให้ผมตั้งเป้าหมายในการบริหารธุรกิจให้ได้ผลตอบแทนสูงมาตั้งแต่แรก และเก็บสะสมเงินสำรองภายในบริษัทไว้อย่างสม่ำเสมอ ทั้งนี้เพื่อเตรียมรับมือกับภาวะถดถอยที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งผมเชื่อมั่นอย่างยิ่งว่า นี่คือกลยุทธ์ป้องกันที่มีประสิทธิภาพที่สุด
ในช่วงข้างต้นนี้ได้กล่าวถึงกลยุทธ์การรับมือกับปัญหาก่อนที่จะเกิดภาวะถดถอย แต่เมื่อถึงเวลาที่คลื่นพายุแห่งความถดถอยพัดกระหน่ำเข้ามา ผู้บริหารจะมีวิธีประคับประคองธุรกิจอย่างไร ต่อไปนี้ผมจะกล่าวถึงกลยุทธ์ 5 ประการในมุมมองความคิดของผมสำหรับรับมือกับภาวะถดถอย
5 กลยุทธ์รับมือภาวะถดถอย
กลยุทธ์ภาวะถดถอยข้อ 1 : ให้พนักงานทุกคนเป็นฝ่ายขาย
ช่วงเวลาถดถอย สมควรให้พนักงานทุกคนเป็นพนักงานขาย พนักงานโดยปกติมีตำแหน่งหน้าที่ต่างกัน ยามปกติพวกเขามักมีความคิดเห็น ความคิดสร้างสรรค์ หรือแผนการที่ดีๆ อยู่แล้ว สิ่งเหล่านี้ต้องนำออกมาใช้ในช่วงภาวะถดถอย โดยสามารถนำไปใช้กับตัวลูกค้า กระตุ้นความต้องการที่แฝงเร้นในตัวลูกค้าออกมา เรื่องแบบนี้พนักงานทุกคนต้องทำให้เป็น
ไม่เพียงแต่ฝ่ายตลาด ฝ่ายผลิต ฝ่าย R&D ที่ต้องร่วมเป็นฝ่ายขาย ฝ่ายงานสนับสนุนก็ต้องมาเข้าร่วมด้วยเช่นกัน พนักงานทุกคนต้องสามัคคีกันเป็นหนึ่งเดียว ทำข้อเสนอให้กับลูกค้า สร้างโอกาสทางธุรกิจไปจนได้รับออเดอร์การสั่งซื้อ และส่งสินค้าถึงมือลูกค้าในที่สุด
การทำแบบนี้ไม่เพียงทำให้ลูกค้าพอใจ ยังทำให้ตัวพนักงานเองสามารถเข้าใจกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด โดยไม่เพียงออกไปเป็นแค่ผู้ช่วยหาลูกค้ากับพนักงานขาย แต่ยังสามารถนำความคิดเห็น ความคิดสร้างสรรค์ และแผนการที่ดีมาผนึกรวมเข้ากับตัวสินค้า เพื่อเสนอขายให้กับลูกค้า ช่วงถดถอยแบบนี้คงต้องระดมความคิดของพนักงานทุกคนมาริเริ่มในงานเช่นนี้
สิ่งนี้แหละที่เคียวเซร่าได้ทำไปเมื่อเจอวิกฤตน้ำมันจนเศรษฐกิจถดถอย
โดยปกติเคียวเซร่าจะแบ่งแผนกวิจัยพัฒนา และฝ่ายผลิตอย่างชัดเจน แต่เมื่อวิกฤตน้ำมันมาถึง ทำให้การสั่งซื้อสินค้ามีจำนวนลดลงมาก ผมจึงได้ให้คำแนะนำว่า “งั้นให้พวกเราทุกคนมาทำการขายซิ!”
การเรียกร้องให้พนักงานฝ่ายผลิตที่ไม่มีประสบการณ์ “ไปขายสินค้า” ซึ่งปกติแค่เข้าไปทักผู้คนยังเขินอายเลย งานประจำพวกเขาทำเป็นแค่ก้มหัวทำงานในสายการผลิต แต่นี่ยังต้องไปพบลูกค้าด้วย ถึงแม้หน้าจะแดงเหงื่อจะไหลโชกก็ยังต้องทำเป็นใจกล้า พยายามให้คำแนะนำแก่ลูกค้าและถามว่า “มีงานอะไรไหมครับ? มีอะไรที่ให้พวกเราทำอีกไหมครับ? อะไรพวกเราก็ทำได้ทั้งนั้น!” ทำแบบนี้ถึงจะช่วงชิงใบสั่งซื้อจากลูกค้ามาได้
วิธีนี้ทำให้เราได้ผลลัพธ์แบบคาดไม่ถึง โดยทั่วไปแล้ว ฝ่ายผลิตและฝ่ายขายมักมีความสัมพันธ์ที่ไม่ลงรอยกัน เช่น คำสั่งซื้อไม่มากพอก็จะถูกฝ่ายผลิตบ่นว่า “ฝ่ายขายทำยอดไม่ดี” ส่วนฝ่ายขายก็ตำหนิฝ่ายผลิตว่า “พวกคุณผลิตสินค้าที่ทำยอดขายดีๆ ไม่ได้” แล้วก็ทะเลาะกันเองไปมา
ถ้าหากให้พนักงานฝ่ายผลิตต้องไปขายสินค้า พวกเขาก็จะเริ่มเข้าใจว่าการขายนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เมื่อพนักงานฝ่ายผลิตมีประสบการณ์การขายแล้ว พวกเขาจะเข้าใจความลำบากของพนักงานขาย ส่วนพนักงานขายก็จะขอบคุณพนักงานผลิต เท่ากับทำให้ทั้งสองฝ่ายมีความสามัคคีกัน เป็นผลดีต่อการร่วมมือของทั้งสองฝ่าย และส่งเสริมการพัฒนาธุรกิจให้ดียิ่งขึ้น
เมื่อพนักงานทั้งหมดมาทำการขาย ทุกคนจะเกิดความรู้สึกร่วมกันว่า ถึงแม้บริษัทมีเทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุดแล้ว แต่การขายสินค้า การทำการตลาดให้สินค้าก็ยังคงเป็นรากฐานของการดำเนินธุรกิจอยู่
ผู้ที่จบการศึกษาจากคณะบริหารธุรกิจที่มีชื่อเสียง อยู่ท่ามกลางคนเก่งๆ ในวงการธุรกิจ บางคนไปขายสินค้าให้ลูกค้าถึงที่ก็ยังไม่รู้ว่าต้องนอบน้อมถ่อมตน ต้องเข้าไปพบเหมือนพนักงานตัวเล็กๆ โค้งคำนับและพูดว่า “ขอรบกวนท่านกรุณาสั่งสินค้าได้ไหมครับ” การโค้งคำนับขอร้องให้กับลูกค้า นี่ก็คือพื้นฐานการทำธุรกิจ
ผมพูดกับพนักงานเสมอว่า พื้นฐานของการขายจะต้องทำเหมือนเราเป็น “คนรับใช้ของลูกค้า” เพื่อลูกค้า อะไรเราก็ทำได้หมด ถ้าขาดความทุ่มเทด้วยใจให้กับลูกค้า การที่จะได้ใบสั่งสินค้าในช่วงเวลาถดถอยแบบนี้แทบเป็นไปไม่ได้เลย
หากปล่อยให้คนขาดประสบการณ์แบบนี้เป็นผู้บริหารของบริษัท ก็คงยากที่บริษัทจะดำเนินไปได้ด้วยดี ดังนั้น ไม่ว่าจะทำการผลิตหรือทำบัญชี พนักงานของฝ่ายอื่นๆ ก็ควรให้พวกเขาได้มีประสบการณ์ลำบาก ก้มหัวต่อลูกค้าเพื่อให้ได้ใบสั่งซื้อสินค้ามา เรื่องนี้มีความสำคัญมาก
ในช่วงเวลาถดถอยนี้ ต้องให้พนักงานทุกคนรับรู้ความลำบากในการที่จะได้ใบสั่งซื้อมา ให้รู้ว่าการดำเนินธุรกิจมีความยุ่งยากเพียงใด โดยเฉพาะฝ่ายอื่นที่ไม่ใช่ฝ่ายขาย ต้องให้พวกเขาได้ลิ้มลองประสบการณ์ที่สำคัญนี้ด้วย
กลยุทธ์ภาวะถดถอยข้อ 2 : พัฒนาสินค้าใหม่เต็มที่
ช่วงเวลาถดถอยนี้การพัฒนาสินค้าใหม่เต็มที่สำคัญมาก ในยามปกติ ทุกคนมีงานประจำยุ่งมากจนแทบไม่มีเวลาดูแลสินค้า ไม่มีเวลาใส่ใจต่อความคิดเห็นของลูกค้าที่มีต่อสินค้า ยามนี้จึงต้องพัฒนาอย่างเร่งด่วน ไม่เพียงแต่ทำโดยฝ่ายพัฒนาเทคโนโลยี ฝ่ายขาย ฝ่ายผลิต ฝ่ายสำรวจตลาดเท่านั้น ต้องให้ทุกฝ่ายเข้าร่วมทั้งหมด ให้พนักงานทั่วทั้งบริษัทสามัคคีพัฒนาไปพร้อมกัน
ในช่วงเวลาถดถอยนี้ ลูกค้าก็มีเวลาว่างเหมือนกัน คงกำลังคิดว่าจะเอาสินค้าอะไรใหม่ๆ มาขายดี ในเวลาแบบนี้ควรเข้าไปฟังความคิดเห็นดีๆ ของลูกค้า ว่ามีความคิดเห็นต่อสินค้าใหม่อย่างไรบ้าง และสินค้าเก่ามีอะไรที่ไม่พอใจหรือหวังจะให้เราทำแบบไหน นำความคิดเห็นเหล่านี้ไปพัฒนาสินค้าและเปิดตลาดใหม่ๆ
ปกติฝ่ายพัฒนาเทคโนโลยีจะมีไอเดียในการพัฒนาสินค้าออกมาเสมอ เพราะหวังจะมีโอกาสเข้าร่วมแข่งขันด้วยเทคโนโลยีใหม่ๆ แต่มักจะยุ่งมากจนไม่มีเวลาทำการวิจัยอย่างจริงจัง
ตัวอย่างเช่น ร้านขนมเค้กอยากนำวัตถุดิบใหม่ๆ มาทำขนมหวานแบบใหม่ แต่เพราะว่าขนมเค้กรสเก่าขายดีมาก ทำให้ยุ่งกับการขายของเก่าจนไม่มีเวลาปลีกตัวได้ แต่ทว่าช่วงเวลาถดถอยนี้ ขนมหวานที่เคยขายดีก็ขายไม่ได้ งานในมือก็ไม่รู้จะทำอะไร พอดีที่โอกาสนี้มาถึง ทำให้ได้คิดสินค้ารูปแบบใหม่ และได้ลองทำลองขาย ช่วงเวลาถดถอยนี้มีเวลาว่างสามารถริเริ่มทำสินค้าใหม่ สามารถเริ่มต้นความท้าทายใหม่ๆ เวลาแบบนี้แหละที่เหมาะจะริเริ่มด้วยความท้าทาย
ขณะเดียวกัน ช่วงเวลาถดถอยก็ได้โอกาสเสนอความคิดใหม่ๆ ให้กับลูกค้าด้วย เพราะว่ายามถดถอย ลูกค้าก็ไม่มีอะไรทำเช่นกัน ว่างจนแทบจะเป็นบ้า ถ้าหากได้ฟังความคิดเห็นของคุณอย่างละเอียดแล้ว พวกเขาก็คงมีความคิดสร้างสรรค์ใหม่ๆ ออกมาบ้าง สิ่งเหล่านี้จะช่วยกระตุ้นการสั่งซื้อที่คาดไม่ถึง และยังช่วยขยายพื้นที่ธุรกิจได้มากขึ้นด้วย
เรื่องต่อไปนี้ก็เป็นตัวอย่างจริงอีกเรื่องหนึ่ง
หลังจากเคียวเซร่าเริ่มก่อตั้งได้ไม่นาน ได้ใช้คุณสมบัติพิเศษของผลิตภัณฑ์เซรามิคสมัยใหม่ ในการผลิตชิ้นส่วนของเครื่องจักรสิ่งทอด้วย ซึ่งปกติเครื่องจักรสิ่งทอนั้น เส้นด้ายจะเคลื่อนที่ด้วยความเร็วสูงโดยสัมผัสกับชิ้นส่วนจึงทำให้สึกหรอง่าย ก่อนนี้ใช้ชิ้นส่วนอะไหล่ที่เป็นสเตนเลส ซึ่งใช้เพียงแค่วันเดียวก็สึกหรอและแตกหักได้ เมื่อใช้เซรามิคที่มีความแข็งแรง และทนต่อการสึกหรอมาใช้แทน ทำให้มีประสิทธิภาพดีขึ้นชัดเจน
ในช่วงเวลาที่เกิดวิกฤตน้ำมัน เครื่องจักรสิ่งทอก็ขายไม่ออกด้วย เคียวเซร่าขาดยอดสั่งซื้อกะทันหัน ในเวลานั้นเราแก้ไขด้วย 2 วิธีคือ “พนักงานทุกคนทำหน้าที่ขาย” “พัฒนาออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างเต็มที่”
มีพนักงานขายของเราคนหนึ่งไปเยี่ยมบริษัทผลิตอุปกรณ์ตกปลา ได้สังเกตเห็นคันเบ็ดตกปลาส่วนที่ใกล้กับรอก บนนั้นมีวงแหวนที่สัมผัสกับสายเบ็ดโดยใช้โลหะทำเป็นห่วงนำสายเบ็ด (ไกด์) พนักงานขายคนนี้สังเกตเห็นจุดนี้ จึงได้แสดงความคิดเห็นว่า
“บริษัทของเรามีเทคโนโลยีเซรามิคชนิดใหม่ที่สมบูรณ์ เมื่อใช้เทคโนโลยีนี้ในเครื่องจักรสิ่งทอ ชิ้นส่วนเซรามิคที่ทนทานต่อการสึกหรอจะใช้ในส่วนที่สัมผัสกับเส้นด้ายความเร็วสูง เช่นเดียวกับห่วงนำสายเบ็ดโลหะบนคันเบ็ดของคุณที่สัมผัสกับสาย ลองใช้เซรามิคแทนโลหะดูสิครับ ต้องเหมาะสมมากเลย”
แต่ว่าห่วงโลหะนำสายเบ็ดบนคันเบ็ดนั้น ไม่เหมือนกับเครื่องจักรสิ่งทอที่เส้นด้ายวิ่งด้วยความเร็วสูงอย่างต่อเนื่อง ทำให้เสื่อมสภาพอย่างรวดเร็ว ส่วนการตกปลาเพียงแค่โยนเบ็ดออกไปเท่านั้น ดังนั้นอีกฝ่ายจึงตอบว่า “ราคาของเซรามิคนั้นสูงมาก ไม่จำเป็นต้องใช้ของที่มีคุณภาพสูงเช่นนั้น”
แต่พนักงานขายคนนั้นไม่ยอมแพ้ เขายังคงไปเยี่ยมบริษัทอุปกรณ์ตกปลานี้ สร้างความสนใจให้ อดทนและรวบรวมพลังกล่าวกับลูกค้าว่า “การใช้ชิ้นส่วนเซรามิคไม่เพียงแต่ไม่สึกหรอ แต่ยังสามารถลดค่าสัมประสิทธิ์แรงเสียดทานด้วย”
ในความเป็นจริง ยามเมื่อตกปลาให้เหวี่ยงคันเบ็ดก่อนเพื่อให้ตะขอเบ็ดตกปลาบินออกไป หากค่าสัมประสิทธิ์แรงเสียดทานมาก และความต้านทานต่อการเลื่อนของไหมนั้นมีมาก ตะขอเบ็ดก็ออกไปไม่ไกล อีกประเด็นหนึ่งคือ เมื่อวงแหวนนำเอ็น (ไกด์) โลหะจับปลาตัวใหญ่ได้ เนื่องจากแรงเสียดทานมีมาก เส้นเอ็นก็จะขาดได้
เมื่อจับปลาตัวใหญ่ได้ก็รู้สึกตื่นเต้นดีใจ แต่เส้นเอ็นนั้นกลับมาขาดในเวลานี้ ก็ผิดหวังสิ! ทำไมเส้นเอ็นตกปลาถึงขาด เพราะว่าเมื่อจับปลาตัวใหญ่ได้ เส้นเอ็นนั้นก็เกิดแรงดึงมาก บนเส้นเอ็นก็เกิดความตึง ดึงรั้งไปแบบนี้แรงเสียดทานเส้นเอ็นบนห่วงนำสายเอ็นเกิดความร้อน และทำให้เส้นเอ็นละลายและขาดได้
ผู้บริหารของบริษัทตกลงยอมที่จะทดลองหลังจากฟังพนักงานขายแล้ว ขั้นแรกให้ใช้วงแหวนโลหะดั้งเดิมและใช้แรงดึงของที่มีน้ำหนักมาก ผลคือเอ็นเบ็ดตกปลาเกิดความร้อนและขาด หลังจากนั้นเปลี่ยนมาใช้แหวนเซรามิค ซึ่งไม่มีปัญหาเลย จึงเป็นที่พึงพอใจเป็นอย่างยิ่ง
“ใช่เลย!” ผู้บริหารบริษัทอุปกรณ์ตกปลาได้ข้อสรุป คันเบ็ดเสริมแหวนนำทางแบบเซรามิคได้รับชัยชนะมากมายในการแข่งขันตกปลา ตั้งแต่นั้นมาบริษัทขายอุปกรณ์ตกปลานี้ก็ตัดสินใจใช้วงแหวนเซรามิคทันที
ผลิตภัณฑ์ใหม่นี้มีส่วนช่วยอย่างมากต่อการเพิ่มคำสั่งซื้อ และเพิ่มยอดขายของเคียวเซร่าในช่วงที่เศรษฐกิจถดถอย โดยขยายผลประโยชน์ออกไปมากมาย เวลานี้คันเบ็ดตกปลาคุณภาพสูงทั้งหมดใช้ห่วงนำสายเซรามิคและเป็นที่นิยมทั่วโลก แม้ว่าราคาของผลิตภัณฑ์นี้จะไม่สูง แต่ก็มีส่วนสร้างผลประโยชน์ต่อกิจการของเคียวเซร่าจนถึงทุกวันนี้
ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ในช่วงภาวะเศรษฐกิจถดถอย ไม่ใช่แค่เรื่องของการเร่งรัดพัฒนาสิ่งใหม่เอี่ยม แต่ยังเป็นไปได้ที่จะใช้สิ่งที่คุณทำมาในอดีต มาทำให้เกิดความต้องการใหม่ โดยพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จากการเพิ่มเติมเทคโนโลยีจากผลิตภัณฑ์ของบริษัทที่มีอยู่ ซึ่งควรทำอย่างยิ่งในช่วงที่วิกฤตเศรษฐกิจถดถอย
กลยุทธ์ภาวะถดถอยข้อ 3 : ลดต้นทุนอย่างถึงที่สุด
ในช่วงเศรษฐกิจถดถอย การแข่งขันทวีความรุนแรงมากขึ้นเนื่องจากจำนวนคำสั่งซื้อและราคาต่อหน่วยลดลงอย่างต่อเนื่อง ในเวลานี้ถ้าจะรักษาผลกำไรไว้ จำเป็นต้องลดต้นทุนอย่างถึงที่สุดและต้องลดต้นทุนให้ได้มากกว่าราคาขายที่ลดลงด้วย
อย่างไรก็ตาม ในยามปกติเราได้พยายามอย่างมากในการลดต้นทุนอยู่แล้ว หากต้องการลดต้นทุนอีกขนานใหญ่ คนทั่วไปต่างคิดว่า “ยากมากและเป็นไปไม่ได้” แต่นี่เป็นสิ่งที่ผิด! เมื่อคิดว่าเป็นไปไม่ได้แล้วมันจะเป็นจุดเริ่มต้นที่แท้จริง! เหมือนผ้าเช็ดตัวที่ดูเหมือนแห้งแล้วจะต้องถูกบิดขยำให้หนักขึ้น ต้องพยายามลดค่าใช้จ่ายอย่างถึงที่สุด
ต้องไม่ลดค่าแรงอย่างไร้เหตุผล ดังนั้น นอกเหนือจากการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทุกคนแล้ว ยังต้องกลับมาทบทวนอีกครั้ง และลดค่าใช้จ่ายทั้งหมดทุกๆ ด้าน
“วิธีการผลิตในปัจจุบันดีที่สุดจริงแล้วหรือ? มีวัสดุราคาถูกกว่านี้หรือไม่?” เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องตรวจสอบและปรับปรุงวิธีปฏิบัติงานในอดีต และดำเนินการเปลี่ยนแปลงอย่างละเอียดถี่ถ้วน ไม่เพียงแต่ด้านฮาร์ดแวร์ซึ่งเกี่ยวกับเครื่องจักรอุปกรณ์การผลิต แต่ยังรวมถึงด้านซอฟต์แวร์ที่ต้องควบรวมหรือตัดบางส่วนขององค์กรออก ควรจะดำเนินการลดต้นทุนอย่างละเอียดและสมเหตุสมผล
ในช่วงที่เศรษฐกิจถดถอย การแข่งขันรุนแรง ราคาสินค้ายังคงลดลงอย่างต่อเนื่อง ที่ราคาแบบนี้ยังต้องรีดเอากำไรออกมา จึงจำเป็นต้องลดต้นทุนอย่างถึงที่สุด เพื่อให้ยังสามารถทำกำไรได้ในราคาที่ต่ำใกล้ถึงขีดสุด ถ้าหากสามารถพัฒนาบริษัทให้แข็งแรงแบบนี้ได้ เนื่องจากภาวะถดถอยอย่างไรก็ต้องสิ้นสุดไม่ช้าก็เร็ว ยามเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัว คำสั่งซื้อฟื้นกลับมา อัตรากำไรก็จะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว
ต้องพยายามลดต้นทุนของผลิตภัณฑ์ เพื่อลดจุดคุ้มทุนของทั้งบริษัทโดยรวม เพื่อว่าแม้ยอดขายจะลดลงครึ่งหนึ่งแต่ก็ยังสามารถสร้างผลกำไรได้ ถ้าหากสามารถพัฒนาบริษัทให้แข็งแรงแบบนี้ได้ เมื่อยอดขายฟื้นฟูหรือเพิ่มขึ้น ก็จะทำให้มีผลกำไรมากกว่าที่ผ่านมา
ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจถดถอย ถ้ายังสามารถสร้างผลกำไรได้จากราคาและยอดขายสินค้าที่ต่ำ เมื่อบริษัทได้สร้างโครงสร้างกล้ามเนื้อที่แข็งแกร่งแล้ว ในยามสภาวะเศรษฐกิจฟื้นตัว ยอดขายกลับคืนมา ก็จะกลายเป็นบริษัทที่ได้รับผลตอบแทนสูง
ในช่วงภาวะถดถอยเป็นโอกาสดีในการเสริมความแข็งแกร่งโครงสร้างบริษัท ก่อนหน้านี้ในยามที่บรรยากาศทางธุรกิจดี คำสั่งซื้อจะเข้ามามากมาย ทุกฝ่ายต่างยุ่งวุ่นวายเพื่อที่จะจัดการตามคำสั่งซื้อเหล่านั้นให้เสร็จ แม้ว่าต้องการลดต้นทุน เหล่าพนักงานก็คงไม่จริงจังที่จะนำไปปฏิบัติ แต่เมื่อถึงห้วงเวลาถดถอยแล้ว บรรดาพนักงานทั้งหลายก็จำเป็นต้องจริงจังขยันขันแข็งในการลดต้นทุนลงมา
จึงหมายความว่า มีเพียงความถดถอยเท่านั้นที่เป็นโอกาสของบริษัทในการตัดลดต้นทุน
หากคิดวิเคราะห์ปัญหาดังนี้แล้ว ในขณะที่เผชิญกับความถดถอย บริษัทก็ต้องตั้งหน้าตั้งตาลดต้นทุนอย่างจริงจัง ซึ่งไม่ใช่ทำเพราะถูกบังคับหรือทำอย่างเสียมิได้ แต่ทำเพื่อให้ธุรกิจกลับมาโบยบินอีกครั้ง โดยทำเชิงรุกเต็มที่ในการปรับปรุงกลยุทธ์การบริหาร
ในทางกลับกัน ถ้าคิดว่า “เพราะสภาวะถดถอย การขาดทุนจึงเป็นเรื่องที่เลี่ยงไม่ได้” แล้วนิ่งเฉยไม่แก้ปัญหา ไม่ตอบสนองเชิงรุก ยามเมื่อเศรษฐกิจกลับมาเฟื่องฟูเหมือนเดิม ก็ทำได้แค่มีกำไรเพียงน้อยนิดเท่านั้น การดำเนินงานของบริษัทเหล่านี้ก็เหมือนกับการไต่เส้นลวดที่โยกซ้ายทีขวาทีไม่มีหยุด
คว้าโอกาสในยามถดถอย ใช้แรงกายแรงใจร่วมมือร่วมใจไปกับพนักงาน ผลักดันนโยบายด้านต่างๆ ในการลดต้นทุนให้ถึงที่สุด เช่น “เปิดไฟทางเดินแค่ครึ่งหนึ่ง” “ไฟในห้องน้ำไม่ต้องเปิดบ่อยๆ ปลูกฝังความเคยชินในการปิดไฟ” ใช้มาตรการดำเนินการให้เกิดการปฏิบัติจริงอย่างไม่ลดละ
ดูไปแล้วเหมือนเป็นเพียงเรื่องเล็กน้อย แต่เมื่อพนักงานร่วมกัน ลดค่าใช้จ่ายลงทีละก้าวอย่างแท้จริง การร่วมแรงแข็งขันโดยตรงแบบนี้เป็นวิธีที่มีประสิทธิผลอย่างแท้จริงของบริษัทที่จะสร้างผลกำไรที่สูงขึ้น
กลยุทธ์ภาวะถดถอยข้อ 4 : รักษาอัตราการผลิตที่สูง
ในภาวะถดถอยจำเป็นต้องรักษาอัตราการผลิตที่สูงอย่างต่อเนื่อง จุดนี้สำคัญมาก เนื่องจากภาวะถดถอยจึงทำให้คำสั่งซื้อลดน้อยลง งานที่ทำก็ลดลงด้วย ถ้ายังคงใช้พนักงานจำนวนมากในการผลิตเหมือนอย่างที่ผ่านมา ประสิทธิภาพในการผลิตจริงในหน้างานย่อมลดลง บรรยากาศในการทำงานในโรงงานก็จะหย่อนยานลงด้วย
ภายใต้สภาพการณ์แบบนี้ จะต้องลดพนักงานในสายการผลิตที่มากเกินลงมา รักษาบรรยากาศที่เข้มงวดของหน้างานการผลิต ที่ผ่านมาต้องเหน็ดเหนื่อยตั้งเท่าไหร่ ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยกว่าที่จะยกประสิทธิภาพการผลิตให้สูงขึ้น ดังนั้นจึงต้องยืนหยัดทำให้ได้เช่นกันในยามถดถอย นี่เป็นสิ่งที่ผมต้องครุ่นคิดมาตลอด
ตอนวิกฤตการณ์น้ำมันก็เคยเกิดเรื่องแบบนี้เช่นกัน
อย่างที่ได้กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ในตอนนั้นหลายๆ บริษัทลดการว่าจ้างพนักงาน ผมเองในขณะนั้นก็ครุ่นคิดพิจารณาอยู่ว่า ไม่ว่าจะอย่างไรก็ตามต้องไม่ทำให้พนักงานตกงาน แต่คำสั่งซื้อก็ลดลงอย่างฉับพลันในเวลาอันสั้น ถ้ายังคงใช้จำนวนคนมาทำงานเหมือนเดิม ก็ไม่มีทางที่จะยืนหยัดการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงไว้ได้แบบที่ผ่านมา ประสิทธิภาพการทำงานจะลดลงทันที หากคิดที่จะฟื้นฟูประสิทธิภาพการผลิตที่สูงดังเดิมขึ้นมาอีกครั้งก็ไม่ง่ายเลย
เพราะความคิดแบบนี้ ในตอนนั้นผมจึงตัดสินใจว่าในเมื่อคำสั่งซื้อลดลงเหลือแค่ 1 ใน 3 ถ้าอย่างนั้นพนักงานผลิตที่หน้างานก็ต้องลดลงเหลือ 1 ใน 3 ด้วย โดยต้องดึงพนักงานบนสายการผลิต 2 ใน 3 ออกมา ให้พวกเขามาซ่อมบำรุงเครื่องจักรอุปกรณ์ในการผลิต ทาสีผนัง ตัดแต่งแปลงดอกไม้ ทำงานปรับแต่งความสวยงามของสภาพแวดล้อมในโรงงาน เป็นต้น ในขณะเดียวกันก็เปิดหลักสูตรฝึกอบรม ให้พนักงานทั้งหมดได้เริ่มใหม่จากพื้นฐาน เรียนรู้ปรัชญาในการดำเนินธุรกิจของผม เพื่อให้พนักงานทั้งบริษัทมีแนวความคิดที่ตรงกัน
กล่าวได้ว่า ช่วงที่ลดการผลิตในภาวะถดถอย ไม่ได้ลดประสิทธิภาพการผลิตลงอย่างแน่นอน ไม่เพียงแต่ยืนหยัดประสิทธิภาพการผลิตที่สูง แต่ทว่ายังได้ไปทำงานด้านปรับปรุงสภาพแวดล้อม ซึ่งเป็นงานที่ในเวลาปกติแล้วไม่ค่อยได้ไปเอาใจใส่สักเท่าไหร่ ไปสร้างสรรค์กิจกรรมการเรียนเพื่อแนวคิดที่มุ่งไปทิศทางเดียวกันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน สิ่งเหล่านี้จะเป็นพลังในการผลักดันให้ธุรกิจกลับมาโบยบินได้อีกครั้งหนึ่ง
แน่นอนว่าคน 2 ใน 3 ไม่ได้ก่อให้เกิดงานการผลิต ในขณะเดียวกันก็ต้องนำพาธุรกิจให้ยืนหยัดอยู่ต่อไปได้ ซึ่งก่อนหน้านี้ได้กล่าวไว้ว่า บริษัทจำเป็นต้องมีการเก็บออมภายในที่มากพอ สร้างโครงสร้างของบริษัทที่ทำรายได้สูง ประกันการเก็บออมภายในให้มีอย่างเพียงพอแน่นอน จึงจะสามารถรับมือกับวิกฤตได้ จุดนี้ห้ามลืมเด็ดขาด
กลยุทธ์ภาวะถดถอยข้อ 5 : สร้างเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ดี
ภาวะถดถอยเป็นโอกาสที่ดีมากในการสร้างความสัมพันธ์อันดีภายในบริษัท
เมื่อเผชิญกับภาวะถดถอย นายจ้างกับลูกจ้างมักเกิดการไม่สมานฉันท์ ในยามเฟื่องฟูต่างฝ่ายต่างก็พูดจาให้เกียรติกัน แต่เมื่อเผชิญกับสถานการณ์รุนแรงในภาวะถดถอย เมื่อผู้ประกอบการต้องการจัดการเข้มงวดมากขึ้น มาพูดกันแต่คำหวานก็คงไม่เพียงพอ
เป็นต้นว่า ธุรกิจเสนอให้ลดเงินเดือนบางส่วนลง ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างที่เคยเป็นอันหนึ่งอันเดียวกันก็จะเปลี่ยนเป็นฝ่ายตรงกันข้ามที่ตึงเครียดในทันที จากความหมายนี้กล่าวได้ว่า ภาวะถดถอยก็เป็นมาตรฐานในการทดสอบความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างด้วย
ภายใต้สถานการณ์ที่ยากลำบาก ความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานกับบริษัทจะถูกทดสอบ ความสัมพันธ์ระหว่างคนที่ร่วมทุกข์ร่วมสุขกันมาได้ถูกสร้างขึ้นมาจริงหรือไม่ บรรยากาศในที่ทำงาน บรรยากาศของบริษัทจะได้รับการทดสอบจากเรื่องนี้โดยตรง
จากความหมายนี้กล่าวได้ว่า ภาวะถดถอยเป็นโอกาสดีแน่นอนที่จะปรับและสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างบุคคลในบริษัทอีกครั้ง ต้องฉวยโอกาสนี้พยายามสร้างบรรยากาศที่ดีงามของบริษัทให้ดียิ่งขึ้นไป จุดนี้สำคัญอย่างยิ่ง
ผมยังคงเน้นเสมอมาว่า เรื่องสำคัญที่สุดในการบริหารธุรกิจก็คือปัญหาความสัมพันธ์ระหว่างผู้ประกอบการและพนักงาน ผู้ประกอบการต้องดูแลเอาใจใส่พนักงาน ส่วนพนักงานก็ต้องเห็นอกเห็นใจผู้ประกอบการ ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ประคับประคองซึ่งกันและกัน จักต้องสร้างความสัมพันธ์ลักษณะนี้ขึ้นมาให้ได้
ต้องไม่ใช่เป็นความสัมพันธ์ที่เป็นปรปักษ์กันของนายทุนกับผู้ใช้แรงงาน แต่เป็นมุมมองที่ทั้งสองฝ่ายมีเหมือนกันทั้งนายทุนและผู้ใช้แรงงาน ร่วมกันแสวงหาการพัฒนาของธุรกิจ ต้องทำให้เกิดบรรยากาศภายในบริษัทแบบนี้
สำหรับเรื่องนี้ ผมมักจะหาโอกาสต่างๆ ในการพูดคุยกับพนักงาน พยายามทำให้พวกเขามีวิธีคิดไปในแนวทางเดียวกัน และในเวลาที่จัดปาร์ตี้ดื่มกินสังสรรค์กัน ก็จะนั่งร่วมโต๊ะกับพนักงาน ตอนที่ชนแก้วกันนั้น ก็จะพูดคุยแลกเปลี่ยนจากใจสู่ใจอย่างตรงไปตรงมา จนเข้าอกเข้าใจซึ่งกันและกัน ผมมักจะสร้างโอกาสเช่นนี้ให้ได้มากที่สุดในการสนทนาแลกเปลี่ยนกับพนักงาน
แม้ว่าจะใช้ความพยายามเช่นนี้ในยามปกติแล้ว แต่เมื่ออยู่ในภาวะถดถอย แค่มีคำพูดดีดีแบบนี้คงไม่เพียงพอ เช่น “ต้องทำงานหนักขึ้นและต้องลดค่าใช้จ่ายลงอีก แต่ไม่สามารถขึ้นเงินเดือนได้และไม่มีโบนัสด้วย ขอให้อดทนไว้ก่อน” ฯลฯ ในแง่ของพนักงานบางครั้งอาจจะต้องพูดตรงและแรงบ้าง
ผู้ประกอบการบางคนคิดว่าเขาและพนักงานได้ผูกพันเป็นหนึ่งเดียวกันแล้วในยามปกติ พนักงานเข้าใจสภาวะของบริษัท พร้อมจะร่วมใจเป็นหนึ่งเดียวกับตนเอง ดังนั้นในช่วงภาวะถดถอยพนักงานก็ต้องทำงานหนักขึ้นและต้องมีความเสียสละด้วย
แต่คิดไม่ถึงเลยว่าพนักงานกลับไม่ยอมรับและออกมาคว่ำบาตร ผู้ประกอบการเพิ่งจะตระหนักว่าความสัมพันธ์อันดีภายในบริษัทไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนเลย เมื่อข้อเท็จจริงปรากฏอยู่ตรงหน้าก็ถึงกับตกตะลึง
เมื่อภัยจากภาวะถดถอยมาถึง ความจริงควรทำงานร่วมกันเพื่อเอาชนะความลำบากนี้ แต่บ่อยครั้งที่พนักงานจะถูกลอยแพและนำไปสู่การขัดแย้งแตกแยกรุนแรง หรือกระทั่งทำให้บริษัทล้มหายตายจาก เหตุการณ์เช่นนี้มักเกิดขึ้นอยู่บ่อยๆ ยามวิกฤต
สัญญาณของความสับสนในจิตใจของคนในบริษัทแม้ปรากฏขึ้นเล็กน้อย ผู้ประกอบการก็ต้องพิจารณาทบทวนอย่างจริงจัง อะไรคือสิ่งที่ต้องทำเพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกันกับพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมากับพนักงาน นอกจากนี้ตัวผู้ประกอบการยังต้องครุ่นคิดถึงปัญหานี้อย่างหนัก เรื่องนี้เป็นเรื่องที่สำคัญมากเลย
ปัญหาเหล่านี้จะไม่ปรากฏในยามเศรษฐกิจดี แต่เมื่อถึงยามตกยากถึงจะได้เห็นน้ำใจคน ในเวลานี้ไม่ควรถอดใจท้อแท้ในการผูกสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในองค์กร แต่ควรคิดแก้ไขปรับปรุงอย่างละเอียดลึกซึ้ง และเก็บเกี่ยวการศึกษาจากบทเรียนพร้อมกับปรับปรุงทำให้ดีขึ้นในวันหน้า
ผมอยากจะแชร์ประสบการณ์ในช่วงวิกฤตการณ์น้ำมันของเคียวเซร่า
ในเวลานั้นญี่ปุ่นอยู่ในช่วงเศรษฐกิจเติบโตอย่างรวดเร็ว เงินเดือนพนักงานขึ้นสูงมากในทุกปี แต่เนื่องจากเกิดผลกระทบจากวิกฤตการณ์น้ำมัน ผมจึงตัดสินใจลดเงินเดือนตั้งแต่ระดับประธานถึงหัวหน้าแผนก ตัวผมเป็นประธานลดลง 30% ส่วนหัวหน้าแผนกลดลงอย่างน้อย 7%
แม้ปรับลดเงินเดือนไปแล้ว แต่เวลาสำหรับการขึ้นเงินเดือนในช่วงปลายปีนั้นก็ใกล้เข้ามา ในปลายปี 1974 ผมได้ยื่นคำร้องขอต่อสหภาพแรงงานเคียวเซร่าเพื่อระงับการขึ้นเงินเดือน
เนื่องจากสหภาพแรงงานของเคียวเซร่าเข้าใจและเป็นหนึ่งเดียวกับนายจ้าง จึงยอมรับคำร้องขอของผมที่ระงับการขึ้นเงินเดือนของพนักงานในปี 1975 ในเวลานั้นบริษัทญี่ปุ่นหลายแห่งมีข้อขัดแย้งกับพนักงานเรื่องการขึ้นเงินเดือนจนเกิดข้อพิพาทแรงงานขึ้นบ่อยครั้ง ในสถานการณ์เช่นนี้เอง เคียวเซร่าได้ประสานงานด้านแรงงานสัมพันธ์เป็นอย่างดีและรวดเร็ว จนประกาศการตัดสินใจระงับขึ้นเงินเดือนได้โดยเร็ว
ในเวลานั้นสหพันธ์แรงงานซึ่งเป็นหน่วยเหนือของสหภาพแรงงานเคียวเซร่าตำหนิการตัดสินใจของสหภาพแรงงานเคียวเซร่า และแสดงท่าทีกดดันด้วย แต่สหภาพแรงงานเคียวเซร่าไม่ยอมแพ้ พร้อมกับโต้ตอบว่า“พวกเราคนงานและนายจ้างเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันในการปกป้องบริษัท เพราะดูจากสภาพของบริษัทตอนนี้ การไม่ขึ้นเงินเดือนก็สมควรแล้ว ถ้าพวกท่านไม่ยอมรับการตัดสินใจของเรา ก็ขอแยกทางกันเดินเสียดีกว่า” และแล้วสหภาพแรงงานเคียวเซร่าก็ได้ถอนตัวออกจากกลุ่มสหพันธ์แรงงาน
ผมขอบคุณสหภาพแรงงานอย่างจริงใจ ไม่นานนักเมื่อเศรษฐกิจฟื้นตัวและผลประกอบการของบริษัทกลับมาดีขึ้น ผมไม่เพียงแต่เพิ่มโบนัสประจำปีเท่านั้น แต่ยังจ่ายโบนัสพิเศษด้วย ยิ่งไปกว่านั้นในปี 1976 ผมได้เพิ่มชดเชยส่วนที่ติดค้างในปี 1975 โดยคิดสมทบสองปีและเพิ่มเงินเดือนให้ 22% เพื่อเป็นการตอบแทนพนักงานและสหภาพแรงงานในความไว้ใจต่อตัวผม
ด้วยวิธีนี้ เมื่อผ่านพ้นการทดสอบจากภาวะถดถอย ความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งและเชื่อใจกันระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างก็ได้รับการพิสูจน์ ในเวลาเดียวกันในเดือนกันยายนปี 1975 ราคาหุ้นของเคียวเซร่าได้เพิ่มสูงกว่าบริษัทโซนี่ แซงขึ้นมาเป็นอันดับหนึ่งของญี่ปุ่น
ผมคิดว่านี่เป็นผลจากความพยายามร่วมมือร่วมใจของผู้บริหารและพนักงานในการทำงานร่วมกัน ในขณะเดียวกัน ผมก็เชื่อมั่นว่า มันเป็นความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลจากใจสู่ใจที่เข้มแข็ง จึงก่อให้เกิดการพัฒนา จนนำไปสู่บริษัทเคียวเซร่าในทุกวันนี้
สรุป
บริษัทเคียวเซร่าของเราใช้กลยุทธ์การป้องกัน 1 ข้อ บวกกับกลยุทธการรับมือ 5 ข้อข้างต้น เราไม่เพียงแต่เอาชนะภาวะเศรษฐกิจถดถอยในหลายๆ ครั้ง และทุกครั้งที่เอาชนะภาวะถดถอยก็ได้เสริมสร้างรากฐานทางโครงสร้างของบริษัทให้มั่นคงยิ่งขึ้น ทำให้เคียวเซร่าสามารถเติบโตและพัฒนาได้อย่างราบรื่นจนถึงทุกวันนี้
อย่างที่กล่าวไว้ในตอนต้น เศรษฐกิจโลกในปัจจุบันช่างวุ่นวายสับสนและเต็มไปด้วยหมอกควัน ไม่รู้ว่าเมื่อใดที่ภาวะถดถอยระดับโลกจะเกิดกระทบมาอีกครั้ง
แต่ยิ่งอนาคตไม่แน่นอน ยิ่งมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ต้องกลับไปสู่หลักการพื้นฐานในการบริหาร ดังที่ผมได้กล่าวอยู่ในหลายข้อข้างต้น ต้องทำงานอย่างหนักโดยจิตใจไม่ไขว้เขว ผมคิดว่านี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุด
เช่นเดียวกับดอกซากุระในฤดูใบไม้ผลิ ยามเมื่อฤดูหนาวยิ่งหนาวเหน็บ ฤดูใบไม้ผลิก็ยิ่งมีดอกซากุระบานสะพรั่งมากขึ้นเท่านั้น เช่นเดียวกับบริษัทและตัวบุคคล ต้องใช้ความทุกข์ยากลำบากเป็นแรงผลักดัน เพื่อให้โบยบินได้ไกลยิ่งขึ้น
สิ่งที่ผมกล่าวมานี้ ผมเชื่อว่าผู้ประกอบการในภาคตะวันออกเฉียงเหนือและส่วนอื่นๆ ของจีน ต้องมีโอกาสได้ประสบเช่นเดียวกัน โดยเฉพาะช่วงที่เศรษฐกิจผันแปรเช่นนี้ ตราบใดที่เรายังคงทุ่มเทความพยายาม หาโอกาสที่จะบินออกไปอีกครั้ง ย่อมสามารถสร้างอนาคตที่สดใสได้อย่างแน่นอน
ผมหวังว่า ประสบการณ์ของผมและกลยุทธ์ต่างๆ ที่จัดการกับภาวะถดถอย สามารถเป็นแรงบันดาลใจให้ผู้ประกอบการทุกท่านได้ ผมหวังว่า ประเทศจีนซึ่งเป็นผู้นำในการพัฒนาเศรษฐกิจโลกจะสามารถเติบโตและพัฒนาอย่างต่อเนื่องและมั่นคงตลอดไป
แปลจากบทความปาฐกถาที่เมืองเสิ่นหยาง
ผู้แปล Chinese Team สถาบันการจัดการปัญญาภิวัฒน์
เครดิตภาพ: www.kyocera.co.jp